CRM Como Estratégia Competitiva - 5 Forças

CRM Como Estratégia Competitiva - 5 Forças

Como CRM pode influenciar positivamente cada uma das forças competitivas de uma empresa

Objetivos da Apresentação:

1. Apresentar brevemente os conceitos de Estratégia Competitiva, 5 Forças de Porter e CRM
2. Demonstrar como o modelo de negócios com o Foco no Cliente posiciona a empresa em relação a cada uma das 5 Forças

[Marketing may 31] CRM Como Estratégia Competitiva - 5 Forças

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1. www.mktmay31.com
@mktmay31

2. CRM como Estratégia Competitiva - 5 Forças
Como CRM pode influenciar positivamente cada uma das forças competitivas de uma empresa

3. Objetivos
Apresentar brevemente os conceitos de Estratégia Competitiva, 5 Forças de Porter e CRM
Demonstrar como o modelo de negócios com o Foco no Cliente posiciona a empresa em relação a cada uma das 5 Forças

4. Sumário
Apresentando a Estratégia Competitiva e as 5 Forças
Introdução ao CRM
CRM e o Poder de Negociação dos Clientes
CRM e os Concorrentes
CRM e a Ameaça de Novos Entrantes
CRM e a Ameaça de Substitutos
CRM e os Fornecedores
Considerações Finais

5. Apresentando a Estratégia Competitiva
* Teoria desenvolvida por Michael Porter
* Idéia Central:
* Avaliar e definir a escolha estratégica mais adequada para gerar um diferencial competitivo sustentável
* Proporcionar melhores resultados e garantir um posicionamento exclusivo

6. Apresentando a Estratégia Competitiva
* Objetivos da Estratégia Competitiva
* Deve-se identificar os Pontos Fortes e Fracos da empresa
* As Estratégias Competitivas podem assumir um caráter ofensivo ou defensivo
* Buscam criar uma “posição defensável” contra as 5 Forças
Para conhecer mais visite:
http://tinyurl.com/estrategiacompetitiva-cap1

7. Apresentando as 5 Forças
* O grau de concorrência na Indústria depende das 5 forças:

8. Apresentando as 5 Forças
* Forças externas em geral afetam todas as empresas da Indústria
* Industria: Conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos.

9. Introdução ao CRM
“CRM é umaestratégia de negóciovoltadaaoentendimento e antecipação das necessidades dos clientesatuais e potenciais de umaempresa.”
Marketing 1to1
Peppers & Rogers

10. Introdução ao CRM
* O CRM (Gerência do Relacionamento com os Clientes) ou Marketing 1to1 tem como objetivos:
* Estabelecer um relacionamento individual
* Usar as informações coletadas para tratar os clientes diferentes de maneira diferente.

11. Introdução ao CRM
* O intercâmbio entre o cliente e a empresa se torna uma relação lucrativa e ganha-ganha, pois:
* Os clientes fornecem informações importantes em troca de serviços personalizados e lucrativos para esses
* A empresa aumenta sua margem e retorno ao acionista a medida que desenvolve produtos específicos para as necessidades dos clientes, que nenhum concorrente poderia ofertar.

12. Introdução ao CRM
* Há quatro etapas fundamentais na implementação do programa 1to1® (Peppers & Rogers):
Para conhecer mais visite: http://grupodeestudos.mktmay31.com/
www.1to1.com.br

13. Introdução ao CRM
* Glossário do CRM:
* BZ:
* Clientes nos quais o custo da atenção é maior que seu valor real e potencial – clientes que dão prejuízo para a empresa e com o qual não há perspectiva de lucratividade, mesmo se todo valor potencial for capturado
* CMV:
* Clientes com o Valor Real mais alto para a empresa – os que fazem a maior parte dos negócios, geram as mais altas margens de lucro, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fieis. O objetivo da empresa para esses clientes deve ser a retenção.

14. Introdução ao CRM
* Glossário do CRM:
* CMP:
* Aqueles clientes nos quais o Valor Potencial do cliente – excede muito o valor real. São clientes que tem maior potencial de crescimento e este potencial pode ser concretizado através da manutenção do cliente por um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa.
* IDIP:
* A metodologia de quatro etapas do Peppers & Rogers Group para implementação de relações one to one com os clientes.

15. Introdução ao CRM
* Glossário do CRM:
* Relação de Aprendizado:
* Um relacionamento entre uma empresa e um cliente individual que, por meio da troca de informações constante, vinda do cliente, permite a empresa conhecer mais as suas necessidades.
* Para cada ciclo de interação o cliente deve perceber que é mais conveniente fazer negócios com a empresa.
* Isso leva a fidelidade, pois o cliente percebe que para começar uma nova Relação com um concorrente teria que ensinar novamente tudo que já foi aprendido.

16. CRM e o Poder de Negociação dos Clientes
* Um grupo de compradores é poderoso se:
* Está concentrado ou adquire grandes volumes
* Os produtos que adquire são padronizados
* Enfrenta poucos custos de mudança
* São ameaça concreta de integração para trás
* O produto da indústria não é relevante
* O comprador tem total informação da industria

17. CRM e o Poder de Negociação dos Clientes
* Objetivo nesta força:
* Diminuir o Poder de Barganha
* Diferenciação através da Personalização
* Desenvolvimento de produtos/serviços exclusivos
* Aumento dos Custos de Mudança
* Tornar mais conveniente e lucrativo que os clientes mais importantes (CMV* e CMP*) mantenham o relacionamento com sua empresa através da Relação de Aprendizado

18. CRM e os Concorrentes
* A intensidade da concorrência depende de variáveis como:
* Concorrentes são numerosos?
* Qual a velocidade do crescimento da indústria?
* Há diferenciação dos produtos ou custo de mudança?
* Existem grandes interesses estratégicos?
* As barreiras de saída são elevadas?

19. CRM e os Concorrentes
* O conhecimento dos clientes pode ajudar a enfrentar a concorrência de três formas:
* Vender mais para os clientes com potencial a ser capturado (CMP)
* Manter os CMVs fora do alcance da concorrência
* Definir uma estratégia para perder os clientes de menor valor ou aqueles que geram prejuízo e não tem potencial a ser capturado (BZ).
* Fazer com que sejam atendidos por concorrentes

20. CRM e os Concorrentes

21. CRM e a Ameaça de Novos Entrantes
Novos Entrantes
Novos Entrantes
* O que a entrada de novos concorrentes pode gerar:
* Os preços podem cair
* Os custos dos participantes podem inflacionar
* A rentabilidade pode ser reduzida

22. CRM e a Ameaça de Novos Entrantes
Entrantes
* Propriedades das barreiras de entrada aos Novos Entrantes
* São mutáveis
* As decisões estratégicas tem um impacto importante
* São superáveis
* Fontes principais das barreiras à entrada
* Economias de escala
* Diferenciação de produto
* Necessidade de capital
* Custo de mudança
* Acesso aos canais de distribuição
* Política governamental

23. CRM e a Ameaça de Novos Entrantes
* O CRM vai estabelecer um forte relacionamento entre as empresas e seus clientes
* Fortes barreiras de mudança são estabelecidas no mercado:
* Será muito difícil para um novo concorrente tentar “roubar” os melhores clientes
* Para os atuais clientes reinventar a relação com o novo fornecedor não é conveniente (Relação de Aprendizado)
* Os novos concorrentes ficarão com os piores clientes (BZs) e, portanto, pensarão duas vezes antes de entrar neste novo mercado.

24. CRM e a Ameaça de Substitutos
* Os substitutos da indústria reduzem os retornos potenciais
* O posicionamento em relação aos substitutos pode ser uma ação coletiva da Indústria

25. Substitutos
CRM e a Ameaça de Substitutos
* O CRM visa conhecer seus clientes de tal maneira a poder antecipar as necessidades individuais e de grupos de clientes
* Antecipação e preparação contra os possíveis substitutos que possam atender as necessidades dos clientes, previamente mapeadas através da Relação de Aprendizado

26. CRM e os Fornecedores
* Um grupo de fornecedores é poderoso quando:
* É dominado por poucas companhias
* Não “têm substitutos”
* A industria para qual fornece não representa um cliente importante
* O produto fornecido é um insumo importante
* Há produtos diferenciados ou custo de mudança

27. CRM e os Fornecedores
* Integração SCM-CRM (SupplyChain Management – CustomerRelationship Management)
* O conhecimento do cliente permite previsão mais precisa da demanda
* Definição do que, quanto e quando comprar.
* Melhores negociações com seus fornecedores.


28. Considerações Finais
* O CRM deve ser visto com uma movimentação estratégica da empresa frente as 5 Forças
* O programa de Marketing 1to1 pode ter como objetivo atacar ou defender uma ou mais forças em específico


29. Considerações Finais
* Diferente de Porter, os autores Peppers & Rogers não possuem uma visão tão pautada na rivalidade das forças, mas sim na busca por uma relação lucrativa, principalmente com os clientes e fornecedores
* Como visualizado, o CRM pode ajudar a diminuir ou aumentar o grau das cinco 5 Forças Competitivas


30. Considerações Finais
* Se sua empresa for a primeira a utilizar o CRM terá a vantagem de poder escolher quais clientes manter e quais perder
* Se seu concorrente já está fazendo isso você poderá gastar muito mais recursos para tentar derrubar as barreiras de mudança que já foram estabelecidas


31. Fontes
* CRM Series - Marketing 1to1 – Peppers & Rogers
* 1to1 B2B – Peppers & Rogers
* Estratégia Competitiva – Michael Porter
* Competição – Michael Porter
* Artigo CRM e as 5 Forças Competitivas – Renato Ferrari


32. CRM como Estratégia Competitiva - 5 Forças
Como CRM pode influenciar positivamente cada uma das forças competitivas de uma empresa
Tácio Lobo
@taciolobo
taciolobo@mktmay31.com


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"MKT 31/05"

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Pesquisadores de campo: Como evitar erros do entrevistador? (Parte 1)

Pesquisadores de campo: Como evitar erros do entrevistador? (Parte 1)

Um dos problemas mais recorrentes de quem realiza pesquisa de mercado está relacionado com os pesquisadores de campo. Os Consultores/Coordenadores de pesquisa muitas vezes focam sua preocupação no problema da pesquisa, no método e tipo de pesquisa, e em como será realizada a pesquisa, enfim, realizam um planejamento perfeito, mas pecam em um critério considerado como simples da execução, e que poderá impactar extremamente em seu resultado final, a seleção, treinamento e acompanhamento dos pesquisadores de campo.
Existe uma enorme variação entre os entrevistadores quanto a suas características pessoais, experiências anteriores, estilo de entrevista e motivação para um trabalho bem feito. Essas diferenças se refletem em uma grande diferença nas formas como as entrevistas são realizadas [Aaker, 2004]. Devido a isto indicamos os 5 principais erros que ocorrem relacionados a estes colaboradores, para que os responsáveis possam se antevir e mitigar possíveis enviezamentos do resultado de pesquisas.
1) Recrutamento de pesquisadores. Este passo apesar de ser um dos iniciais, é um dos mais importantes. Caso a empresa já possua um banco de dados prévio, contendo as informações de cada pesquisador, que pesquisas participou e como foi seu desempenho, esta etapa tenderá a possuir maior êxito. Caso seja a primeira vez ou o banco de dados esteja desatualizado deverá elaborar um processo de recrutamento e seleção destes pesquisadores. Como qualquer processo de seleção o avaliador deverá primeiramente estabelecer quais as competências necessárias para desempenhar esta atividade. É importante que esteja sempre atento ao nível de escolaridade do pesquisador. Além disso, caso a pesquisa contenha perguntas abertas, é interessante que a letra do recrutado seja de fácil entendimento, para evitar perda de informação, comparação ou codificação. Outro fator imprescindível é que este tenha carisma para obter as informações sem causar incomodo ou repulsa do entrevistado. A partir disso, recrutar, seja a partir de empresa da área, seja por canais já conhecidos, buscando obter um número de candidatos que permita uma boa análise dos melhores para ocupar este cargo. Como é uma atividade de simplicidade de execução, em alguns casos, apenas uma entrevista com os principais candidatos será necessário para selecionar o mesmo.
Depois disso, deve-se passar qual o objetivo da contratação e o quê e como deve ser feito o trabalho. Todas as dúvidas deverão ser esgotadas nessa etapa. O pesquisador de campo deverá saber quais são suas obrigações e deveres, além do que será acertado enquanto remuneração e bonificação, para que não existam “ruídos” futuros.


2) Impressão causada no respondente. Para os entrevistados o momento de pesquisa representa uma nova experiência, e devido a isto seu comportamento será condicionado ao comportamento adotado pelo pesquisador. Devido a isto é fundamental que no treinamento do entrevistador, seja transmitido que este deverá buscar o estabelecimento de uma relação de empatia com o respondente. Isto geralmente, é mais facilmente alcançado quando o aplicador da pesquisa e o entrevistado possuem as mesmas características básicas, como idade, sexo e classe social. Em caso de pesquisas internacionais a utilização de pesquisadores locais e com estas características poderá potencializar este resultado.

Além disso, o pesquisador deve ter em mente que sua atitude deverá ser segura e de intimidade com a tarefa. Para isso sempre que possível deve-se ter um treinamento aprofundado e entrega de material de apoio para que o pesquisador possa conhecer mais sobre o tema da pesquisa. É interessante que seja mencionado no treinamento que a comunicação poderá falhar se o entrevistador parecer superficial ou demonstrar cansaço na aplicação da pesquisa.

3) Pergunta, investigação e registro. A comunicação é composta, basicamente, por emissor, mensagem e receptor. Como sabemos a forma como determinada sentença é dita, poderá ter grande impacto em como o receptor recebe esta mensagem, gerando muitas vezes “ruídos” nesta comunicação. Assim, a maneira como o entrevistador faz determinada pergunta poderá, além de trazer suas opiniões e percepções sobre a resposta, revelar suas expectativas sobre os tipos de respostas mais “adequadas” por parte dos respondentes. Por exemplo, em uma pergunta que foi originalmente formulada: “Você tem filhos cursando a universidade?”, caso a pergunta seja feita desta forma: “Eu não acredito que você tenha filhos na universidade. Tem?” o impacto no resultado da pesquisa poderá inviabilizar as inferências realizadas. Para que o leitor tenha uma noção, segundo Aaker, em determinada pesquisa, descobriu-se que um dos entrevistadores obteve 8% e outro, 92% de escolha de um mesmo quesito.

Neste processo, em alguns casos, os pesquisadores não buscam realizar uma investigação efetiva da resposta, ou perceber se o entrevistado conseguiu entender o âmago do questionamento. Isto de dá, [1] por falta de motivação do entrevistador, seja por falta de remuneração, índole do entrevistador, dentre outros fatores, [2] por imaginar-se que o respondente não tem muito a dizer sobre o assunto, ou que sua resposta é considerada “correta” pelo entrevistador.
Devido a isto, no treinamento, cabe ao gerente da pesquisa que passe todas as informações necessárias, além de demonstrar que é fundamental colher as informações transmitidas pelo entrevistado sem que este sofra grande influência do entrevistador.
(Continua...)

"MKT 31/05"

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A Difícil Tarefa do Tomador de Decisão: Posso aumentar a demanda com minha atual capacidade produtiva?

A Difícil Tarefa do Tomador de Decisão: Posso aumentar a demanda com minha atual capacidade produtiva?

W. Earl Sasser Jr. em determinada ocasião mencionou que: “Equilibrar os lados da oferta e da demanda de um setor de serviços não é fácil, e a grande diferença é um gestor fazer isso bem ou mal”.

Em minha experiência com consultoria em projetos na área de marketing, ocasionalmente recebo o pedido: “Necessito aumentar minha carteira de clientes e a demanda por meus serviços, mas não tenho capital para aumentar minha capacidade produtiva/estrutura física, existe essa possibilidade?”...



Em determinados casos as capacidades são passiveis de recebimento de demandas extras, mas deve-se levar em conta que outros fatores poderão ser prejudicados. Para exemplificar podemos citar um ônibus comum em Salvador, este poderá oferecer normalmente 88 assentos e espaço para 30 passageiros em pé, mas ocasionalmente em horários de pico até 90 passageiros poderão ser acomodados como “sardinhas em uma lata”. Isto deve estar bem claro na mente do tomador de decisão, visto que poderá impactar em como sua organização é vista e até na demanda e níveis de serviço, a depender de seu posicionamento.

É possível, apesar de difícil, buscar vias alternativas para aumentar a demanda e ainda assim manter a atual capacidade produtiva, para isso a organização deverá adequar o nível geral de capacidade às variações de demanda, uma estratégia que é conhecida por alguns autores como “Correr atrás da demanda”. Para isso será necessário:
• Programar o tempo ocioso durante períodos de baixa demanda
Buscando garantir que toda a capacidade esteja disponível algumas organizações alocam períodos de conserto, reforma e até férias de colaboradores nos períodos de baixa demanda.

• Usar funcionários de tempo parcial
Para aumentar a capacidade produtiva em períodos de alta demanda, muitas empresas vêem como alternativa a contratação de mão de obra extra durante seus períodos de maior movimento. Exemplo das lojas de shopping durante a época de Natal, que contratam mais da metade do número de funcionários atuais para trabalho temporário.

• Alugar ou compartilhar instalações e equipamentos extras.
Para limitar o investimento em ativos fixos, uma empresa de serviços pode alugar espaço ou máquinas extras em épocas de pico. Empresas que têm padrões de demanda complementares podem firmar acordos formais de compartilhamento.

• Treinar funcionários em varias atividades.
Buscando otimizar o sistema de entrega de serviços para sua capacidade total, certos elementos físicos e colaboradores designados a esta atividade podem ser melhor utilizados. Se esses funcionários forem treinados para executar uma variedade de atividades, eles podem ser deslocados para pontos de gargalo, conforme necessário, aumentando, assim, a capacidade total do sistema. Gerentes de determinada loja, por exemplo, podem colocar estoquistas para operar caixas registradoras quando as filas começarem a ficar muitos longas. Da mesma forma, durante períodos de baixa atividade, os caixas podem ajudar a fazer reposição de mercadoria de prateleiras.

Além destas estratégias básicas é necessário ter em mente que as estratégias mercadológicas remodelam a demanda. Algumas delas através do mix de marketing poderão estimular a demanda durante períodos de excesso de capacidade e reduzi-la ou deslocá-la durante períodos de capacidade insuficiente.



Assim, algumas delas poderão ser utilizadas para remodelar a sua demanda, a saber:

• Use o preço e outros custos para gerenciar a demanda.
Uma das formas mais diretas para reduzir o excesso de demanda em períodos de pico é cobrar mais dos clientes para usar o serviço durante esses períodos. De modo semelhante, o atrativo de preços mais baixos e uma expectativa de não ter de esperar podem incentivar pelo menos algumas pessoas a mudar o padrão de seu comportamento, seja para comprar, viajar ou visitar um museu.

• Mude os elementos de produto.
Embora a determinação de preços seja um método muito defendido para equilibrar oferta e demanda sua aplicação não é tão viável para serviço quanto para bens. Assim, uma loja que faz passeios de barco no verão em praias com piscinas naturais apenas vistas naquela região, e como adicional aluga snorks, no inverno onde o mar fica agitado deverá pensar em outros produtos para incentivar o passeio de barco.

• Dê benefícios adicionais para o consumidor fugir dos horários de pico
Ao invés de diminuir a demanda nos horários de pico a empresa poderá utilizar vias alternativas para preencher horários de menor demanda. Por exemplo, um Banco que sabe que sua fila em determinados horários é gigantesca e em outros fica praticamente vazio, poderá dar maiores confortos aos consumidores que buscarem horários alternativos, servindo capuccino e disponibilizar espaços de conforto, tornando assim estes horários mais atrativos.

• Promoção e educação
Mesmo que as outras variáveis do mix de marketing permaneçam sem mudanças, esforços de comunicação, por si sós, podem ajudar a nivelar a demanda. A exemplo de campanhas mercadológicas que criem o interesse e despertem o desejo de consumo, além do merchandising utilizado nos pontos de venda, para que produtos possam ser organizados de acordo com a estratégia de venda da organização.

Por fim, o gerenciamento eficaz da demanda requer certo nível de informação. É importante que os gestores tenham o conhecimento dos dados históricos da demanda para que possam se antevir a esta, e gerar previsões para que sejam criados planos de ação de acordo com o cenário projetado. Além disso, deve-se ter em mãos dados classificados de segmento por segmento e sazonalidade, para que a demanda irregular possa ser melhor gerenciada.

Outro conhecimento importante são os dados de custos fixos e variáveis, para que seja determinada a lucratividade relativa de unidades incrementais de vendas para diferentes segmentos e a preços diferentes. Além disso, é primordial que seja acompanhada a atitude de clientes em relação à filas e sua satisfação frente a atual realidade da organização.

Assim, conclui-se que a depender da realidade da organização o Gestor poderá criar estratégias para aumento de demanda, sem que seja necessário aumentar a sua capacidade produtiva, tendo apenas que otimizá-la. Todavia, este deve estar atento às possíveis consequências desta decisão. Além disso, deve ter em mente que a busca do conhecimento da interdependência entre as partes de sua organização (visão sistêmica) será elemento fundamental para gerenciamento desta demanda.

Texto escrito com embasamento do livro: Marketing de Serviços, 5ª edição (2008), Lovelock, Christopher; Wirtz, Jochen.

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